品牌碰撞

〖2006-9-8 17:07:00时〗 本网提供
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新闻来源：中国商标专网  本网信息整理编辑：小鸟
 


　　碰撞或者说冲突并非在任何场合都是我们想像的那样人仰马翻、玉石俱碎的。事实上，在某些领域或某种意义上碰撞是有益的，正面的，甚至于进步的。比如在文化的层面，碰撞是新文化的诞生条件，是文化大发展的前兆，远的不说，单看我们中华文化的发展史就不难验证这一点：春秋战国、大唐外交、五四运动等多次深层次的文化碰撞造就了当时文化的空前繁荣。对于品牌，因为特殊的含义和环境，碰撞则扮演了更加复杂的角色，既是残酷竞争的代名词，又有合作共赢、彼此借鉴、开发新起点的意味。

　　家电业作为整体环境相对成熟、运作规范而有品牌林立的一个行业，造就了许多成功和失败的企业和英雄，成为其它行业竞相研究、学习的对象，其中海尔、海信就算的上两个成功的品牌。因为同属家电业又同处青岛，所以在他们的发展中所难免的充满了碰撞，这里我试图从品牌的角度、根据自己的经历和外部资料，将他们之间的碰撞展示、剖析给大家。

　　背景：海尔和海信

　　海尔集团创立于1984年，在不到16年的时间里，海尔每年有1000万台各种家用电器进入中国家庭；在海外，海尔截至目前也已销售了400多万台海尔家电。2001年海尔集团实现全球营业额600亿元，实现利税超30亿元（1995－2000年，累计为国家上缴税收52亿元），职工人数3万人。2001年海尔品牌价值达到436亿元，成为中国家电行业第一名牌；目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群；在海外共建立了38000多个营销网点，产品销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元。在山东省，业已超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国六家首批技术创新试点企业之一，并以进入世界500强为目标。1999年12月7日，英国《金融时报》公布“全球30位最受尊重的企业家”排名，海尔CEO张瑞敏荣居第26位，这是中国企业家在世界范围内获得的最高美誉。

　　海信集团是以海信集团有限公司为投资母体组建的山东省最大的专业电子信息产业集团。创业三十年，从最初的青岛无线电二厂，到青岛电视机厂、海信电器公司，海信先后涉足家电、通讯、信息、商业、房地产等领域，发展成为集科、工、商、贸于一体大型高新技术企业集团。主导产品为电视、空调、计算机、移动通讯、软件开发、网络设备等。目前海信集团在国内外拥有20多个子公司，净资产达22.8亿元，2000年销售收入达134.7亿元，在中国电子百强企业中名列前茅，并连续十一年跻身于《中国500家经营规模最大、经济效益最佳企业》排行榜，“海信（Hisense）”也成为中国驰名商标。在技术研发上，海信拥有国家级的企业技术中心，建有国家一流的博士后科研工作站，科学高效的技术创新体系使海信的技术始终走在国内同行业的前列，海信每年承担的国家级项目就有十多项，还成为国家863计划产业化基地。在市场营销上，海信在全国有20多个营销中心，60多个集销售、服务于一体的分公司，以及遍布全国的维修服务网点。产品还远销到东南亚、南美等30多个国家和地区，并在日本、巴西、印尼、香港等国家和地区设立了分公司，在南非建立了生产基地，实行本土化经营。

　　海尔与海信，所谓“针尖对麦芒——尖对尖”。

　　文化：制度化VS人性化

　　文化是无处不在的空气，只要有人、有组织和有时间积累，就必然有文化，所以整个社会有社会文化，企业有企业文化。空气因为太过平常而被人忽略，然而它又那么的重要以至于我们都离不开它，所以研究一个企业，我们就必须从被忽略而又非常重要的企业文化入手，主要来看企业所形成的一整套的行为模式和产生这种模式的更深层次的价值观或企业哲学。
 
　　从宏观上讲，海尔与海信的文化差异实际就是我们常说的制度化和人性化的差异，主要表现在基础管理、领导风格和激励考核等方面。

　　研究海尔的成长历程，我们不难发现从最初的“13条”到“OEC管理模式”再到“市场链”再到“引入ERP进行业务流程再造”，海尔始终给人以理性、规范、法制的感觉。事实也的确如此，当初张瑞敏刚进海尔，他无法容忍自己的工人在车间里随地大小便，更不用说其它方面的“无法无天”了，就自然的定下“13条”扫荡这些陋习。如果说“13条”过于简单和单纯，无太多文化内涵、不能代表海尔文化的话，那么OEC管理模式算的上是海尔文化最充分的体现了。OEC，英文全称是overalleverydayclean，中文意思是及时清理每日工作，海尔称之“日事、日毕、日清、日高”，每个人每天都做，早上有工作布置，晚上有日清会，使得每个人都不可能没有事情做，或每天都那么效率低的，所以人人自危的同时，人人都力争将自己工作做好，正因为整体执行的很好，效果明显，OEC被海尔自己看为公司初期发展的主要法宝。1998年，张瑞敏先生去哈佛讲课时举了一个“用海尔文化激活休克鱼”的例子，其中所谓的海尔文化就主要指的是OEC管理的一整套规章制度和管理哲学。这个管理办法后来有许多的企业去海尔学习，结果学了八九年的功夫，全国却再没有复制出更多的海尔来，原因很多，但其中一个可能是关键，那就是大多数人没有真正领会OEC管理模式的人性假设，即我们耳熟能详的X理论（和被人称为“残忍而且初级”的泰罗管理思想是有天壤之别的），也就是“人的本性是懒的，没有人愿意主动工作”，因此需要外力引导、监督、迫使他去工作，这种外力就是OEC管理产生的张力、震慑力。OEC要求每个人对自己的工作每日做个清理、总结和反省提高，所以在枯燥的表格中，许多人坚持不了多长时间就打了退堂鼓，这中间领导人自身对“本性”认识不清，从而自己给自己放了“OEC”的假，自然使得下面的人也虎头蛇尾起来，学到头得个“这样做太累”的结论，真正实实的忘了目前自己企业的“企情”——员工素质普遍不高，或者员工主动工作的意识不高，失败因此是注定的（未必都失败，但至少90％的企业难得从OEC的管理模式里得到提高）。同样，在海尔的现场管理中，其吸收引进的6S模式与OEC完美结合，使其无论生产现场、管理办公现场还是市场终端现场都如此之清洁、整体，使每个参观者感慨万千。至于“生产链”管理模式中那种“跳闸”与“索赔”的严谨和对市场概念的深层次理解，以及ERP所独有的业务流程的模式化，都表明海尔这个品牌的文化强调制度化（广义理解的另一层含义就

　　是规范化和有章可依，海尔在这方面无疑是具备的），是一个充满理性智慧的品牌。

　　以上是基础管理方面的表现，如果从领导风格来看，海尔同时又是一个被我称为“强领导意志型”的企业，这种企业往往强调企业领袖和各级领导的自我意识，工作是从上到下的布置、完成，即“上层决策、下级执行”，对身处下级的干部或员工来说，你没有必要有头脑、有自己的见解，因为领导和制度已经告诉你“做什么”和“怎样做了”，创新是可以的，但你如果想将火车升级为飞机，结果却火车不像火车、飞机也未上天，那等待你的就只有领导的火气和“负激励”了。传说，海尔某个事业部的部长三个月换了三部电话，原因是“下面的人真气人”，气急了难免摔电话，时间一长换电话就成了必然。当然类似的传说，在公司更高层次的比如本部长、副总裁、总裁级也存在。这种“强领导意志型”领导风格的优点是决策迅速、易于操作、成本低、效率高，尤其可以在企业内形成一种强执行力的工作氛围，在企业规模不是很大时，可谓最佳模式，但当企业由小船只变为船队、联合舰队时，这种模式的风险就会变大。好在海尔“尽管多年来如履薄冰，过去的某些决策风险很大，但毕竟安然渡过了”。

　　员工业绩的考核激励在任何企业中都是复杂、而且“牵一发而动全身”的事情，是企业文化集中体现的一个方面。在海尔，因为管理的制度化和表格化，所以考核也非常硬性、一概数值化，从日工作到月工作再到年工作，你做的怎样自己都可以做评价，激励时则奖优罚劣毫无含糊，拿营销激励的月度会议来说，曾经在一些事业部中有会议时业绩排名后三名经理没有座位给坐，只能站着开会的情形，如此就不难知道，这些经理对这次会议的记忆和理解会因此而加深多少，所谓知耻而后进，海尔就是在不断鞭策后进的过程中，培养员工荣誉感和进步心。然而并非所有的考核都因为硬性而如此不尽人情，海尔同样强调员工的忠诚度，每年在公司年庆时，按工龄发给员工一定的奖励，数额相对看也不小。如果说罚款（负激励）多是海尔过去的一个特点，那么如今奖多在海尔也算的上是一道风景，奖罚的平衡从另一个侧面证明了海尔文化是成熟的，是经的起考验的。难怪国内著名经济学家于光远、肖灼基等认为“海尔最引人注目的不仅仅是成绩，而是该企业在发展过程中经理了一套从计划经济向市场经济过渡时期，具有中国特色的带有明显个性特点和文化特点的管理理念和管理体系。”

　　海信相比海尔就更传统、更国营和更人性化了。人性化的主要含义不是对人的仁爱，而是人行法外、人治企业的含义。具体表现我们同样从基础管理、领导风格和激励考核三方面来看。

　　海信的基础管理从企业职能的分解上看是不平衡的，举个例子，在海信的生产车间，工人有完善的工作方法、工作标准和工作流程，管理是严格而且制度化的，但在营销机构、在管理机构工作方法、流程和标准的积累仅是2000年后的一年时间，这种管理的后果是工作随意性大、目标性差、工作遗漏多等。笔者刚进海信时，部门经理以及原来的同事们人人很忙，大家在忙乱中忽略了新加盟者的培训工作，我们只好自己认识同事、寻找资料、熟悉岗位、揣摩海信的文化，整整一个多月全凭自己的努力。反映出在新员工引进上海信当时缺少工作流程和规范。至于部门里其它方面的工作，也都全凭优秀的经理个人创新和集体奋斗。原因是在近30年的发展历程中，部门里积累下来可供后来者借鉴的工作方法和程序几乎没有，所以我们的部门要不因为创新被嘉奖，要不因为创新而挨批，总是在一种“动荡”之中，幸亏经理个人能力强而使得主导整个集团营销发展战略和策略的营销中心，用了近两年的时间就自发的、高速的完成了工作方法和流程的积累，这时候，集团的管理与人力资源部门才开始了工作分析与描述工作，整整比海尔晚了近6年的时间。因此，我们似乎可以总结出一个放之“中国”而皆准的真理：“亡羊补牢为时不晚。只要你敢于面对过去的不足而积极补救，成功同样会应期而至”。

　　当然海信人性化管理中的“仁爱”、正面的含义也并非没有。但体验到这一点，却是我进入海信6个月参加竞争上岗时的事情。竞争上岗时，海信对不胜任现有工作的老功臣们，进行劝退，并执行“离岗不离职”的政策，即工作岗位变了但待遇照旧，如果精力允许、专长明显，在合适的时间还可能反聘其做公司相关工作的参事，发挥余热，如此便可以使老功臣们平静的“隐退”，同时保持管理的一贯性。这是一些国营改制企业或集体、私营企业可以借鉴的地方。

　　海信的组织结构相对海尔要传统些，且在业务流程的改造上比较保守，这样的好与不好都是显而易见的：好，反映在经营稳健、管理费用易于控制（海尔在“三流”整合时，就曾有几分几合，光财务和营销两大部的管理机构就搬了不止两次的家）、可以做一个好的追随者（这实际也是海信成功的一个原因）、利于成本降低；不好，则反映在无法与变化的市场和环境保持相对一致、容易损失机会、造成公司创新意识的缺乏、直至逐步落伍。之所以海信的品牌联想中较多出现“稳健”一词，与这点是很有关系的。而且这样的组织结构加上机制的因素，绝大部分管理者是靠自觉性工作，因为素质高大家要做“对得起”自己的事情时实际也就干好了本职工作，但毕竟代价是大家也尽可能的偷懒和玩弄权术，所以在海信除几个高级总裁有一些“坏脾气”外，海信的领导风格总体偏和，是给员工和外人以“人性化”管理的主要原因之一。

　　在考核激励上，海信因为1998年前后引进多个高校优秀人才和管理咨询外脑，比较早的使用了量化考核制度，但因为总体管理未形成独有的理论体系，在全面性、系统性和科学性上都比海尔有差距。比如，在海尔基本得到兑现的“事事有人管，人人有事管”原则，在海信并没有真正兑现；比如，在海尔各个部门、事业部、事业本部考核的办法和标准基本一致，所谓接口统一、尺度统一，而在海信直至目前各个子公司与集团的考核都是两张皮、两种标准，2000年前，甚至集团的各个职能部门里业绩工资的发放标准都存在较大差异，很难让人感到这是一个管理体系中的东西；再比如，海信在1999年的销售考核中，仍有多数子公司主要以考核回款为主（比例高达60％以上），和当时整个家电业由做经销到做终端的实际（做终端意味着品牌应该将考核的重点放在市场开拓和市场维护工作上）严重脱节，而早在1995年时，海尔的营销考核就有了“新闻宣传”、“促销活动”、“网点开发率”等指标了。在激励上，海信的人性文化多少因为重奖科技开发人员和市场营销人员，而更趋市场化，但总体上仍“一团和气”“同工同酬”，仍重过程胜于重结果。

　　营销：先知先觉VS后发制人

　　家电行业之所以能作为国内相对成熟、市场化程度较高的一个行业，其主要的原因就是家电企业较早的引入营销概念，并在成长的过程中，相互竞争、摩擦、碰撞进而提升了一套适应于我国国情的营销实践经验，这种经验在成功的一些企业像海尔、海信表现的尤为突出。

　　直到目前，营销界权威仍将海尔营销成功的原因归结到两个领先上，其一是海尔在品牌运作上的领先；其二是海尔在终端营销管理上的领先，所谓先知先觉型的营销品牌。两者都是营销意识上的创新，但除此外我认为还有第三个原因，就是海尔的营销管理因为公司整体基础管理水平较高而严谨、执行力强，它是保证前两个领先始终不被对手超过的有力手段。

　　海尔在品牌运作上的领先主要表现在三个方面：第一是公司重广告宣传，有主动与消费者沟通的意识和胆识。我们知道早在1988年，海尔的一句“青岛利渤海尔”就叫响全国，而海尔冰箱几获国优部优的荣誉也更让消费者动心，80年代末我国的多数消费品市场仍然是卖方市场，厂家既是不做广告，买冰箱的人照样多，而且要先拖关系买厂家出的冰箱票，再等上一阵子才能真正买到产品，多好的市场呀，打广告不就是“钱多烧的慌”的表现吗？也正因为此，海尔在中央电视台的广告更现突出，用专业的话讲就是单位投入的广告渗透率高。到1989年国家政策一调整，整个家电市场尤其以冰箱和彩电突出，出现供需格局大逆转，各个厂家纷纷降价求生存，但海尔这时候却因为已经产生的名牌效应反而不降略涨，仍被市场追捧，尝到这个甜头后，海尔更是坚定了大做广告宣传的策略，在99年以前，海尔基本遵照了“以10％销售额做广告”的原则，其胆与魄是国内同行难以比拟的。根据中国媒体现状和国人收视习惯，海尔尤其重视在中央电视台的广告投放，不仅从80年代末以来年年上中央一台，而且从央视索福瑞的资料来看，海尔自1997年来在中央台的总投放量均排在家电类企业之前三位，甚至超过主要靠广告的保健类和化妆品类企业而排在全部广告主前十位。而至于其它形式的广告，比如报纸和杂志广告海尔每年的投放量也不再两千万之下。在海尔人的眼里，这样做主要的目的是刺激并引导消费者购买海尔产品，从而对产品销售产生拉力，据一个公开调查显示：在北京、上海、南京、济南、西安和成都六个城市中，海尔的知名度居家电企业之首，而在购买冰箱或空调产品的消费者中有近3成的第一购买选择是海尔，远高于第二品牌。广告产生的第二个效应是消费者对企业实力更加信赖，从而对产品产生好感。近些年，因为价格战的原因一些地区品牌或全国大品牌纷纷出现亏损、退出家电产业等现象，使消费者对产品后续的服务和技术升级感到难以保证，从而谨慎购买，以致品牌经常性的广告、在消费者中混个脸熟也愈显重要，美国营销学会对近250家消费类产品企业的一项综合调研证明了这一点，即每个行业前三名、尤其第一名主要的广告之处用于维持消费者对企业实力的信赖上。

　　海尔品牌运作的第二表现是会做广告，又有两个细分经验，其一是海尔强调并善于总结、提炼概念，从而在某个产品上形成领导地位。因为这一点已经成为海尔营销人员的工作基本内容之一，所以海尔人提炼概念的能力非常强，尤其一些领导者，有时会让素以USP为生存法宝的广告或营销公司自愧不如（请注意绝没有嘲讽的含义），他们可以为了一个概念，和相关内外工作人员一起，一个通宵的提出、否定、再否定，有一股子“概念不响死不休”的执着。比如，原洗衣机本部长柴永森（现任海尔第一副总裁）为小小神童的推出，就曾连续几个通宵参加讨论，结果产品一经推出就红遍全国大地。到1999年时，海尔将这种工作程序化为“一个卖点、三个支持点、五个利益点”，即如何一个新产品，营销人员都要从提炼一个最主要的卖点，三个由于卖点而带给消费者的利益点（是消费者真正愿意为之付费的具体功能或价值实现），五个支持卖点的技术或附加优势。举个例子，海尔2001年主打的宝得龙彩电，它的卖点就是“高清晰护眼神”，利益点是“护眼、节电、高清晰度”，五个支持点是“专利护眼技术、HIGA清晰显像技术、无级拉幕，清晰护眼、ES网膜，防尘防静电、休眠电源，省电又安全”，这些内容在卖场的POP中有，在电视、报纸广告中有，最关键每一个促销人员都对之滚瓜烂熟。当然，因为产品品类太多，而且要求又卖点不重叠，所以现实中造概念的例子也就时有出现，比如说一些技术无法保障但消费者希望的概念，同样好用，倘若消费者动起真格来，也没关系暂且自圆其说为“消费者的难题，我们的课题”，既然是课题总得有个解决过程嘛，现在没有解决但至少说明我们能急消费者之所急。比如，其电视产品上市的第二年，就大大咧咧的不知天高地厚的说自己推出了全数字彩电，结果被同城的彩电老牌企业海信给好好的“教训”了一番，后来被业界当成一个笑柄，但消费者不明白呀，此番口战打完，不知海尔进军“黑电”做彩电的现在也知道了，而且一综合海尔品牌其它优点，就很快有近20％的买彩电的青岛人选择了海尔，超过进入青岛多年的TCL、长虹、康佳等老品牌，算的上一个奇迹。同时，因为概念有超前的特性，所以海尔因为对概念的研究而给消费者一个始终领导行业技术发展潮流的印象，这同样使得一些拿海尔技术做“软肋”进行攻击的品牌一筹莫展，说人家技术不好，但自己实际总跟在人家后面推出新品。其二，海尔在实践中创造性的活学活用了舒尔茨博士的“整合营销概念”，是中国企业的典范，且开了行业先河。相比之下，当前自称整合营销最好的南方一家企业（成立了一个整合行销部），就应该脸红了。海尔在广告攻势中除电视、报纸等大众媒体外，还重视了终端的展台制作、现场演示和各类用于终端的宣传单页、海报等，其中，海尔的现场演示当属家电界最佳，无论最先将产品“解剖”给消费者看，还是摆置透明体的洋机，还是制作精美的“蓝色火焰”（海尔小家电），还是彩电倒置，还是冰箱、洗衣机中放彩电等，无论在创意上、制作材料运用（发光二极管、小型扬声器等）、和对产品功能的演示形象程度上都是无可挑剔的，这一点至今仍无品牌与之对抗。
 
　　因为海尔产品众多，全集团广告的日常管理和运作就显得异常复杂，但即便如此，消费者眼中的各种产品广告却仍然形象统一、内涵一贯，这中间除前文已提到的基础管理文化的作用外，与海尔始终坚持的定期、不定期广告评审会很有关系，这些评审会有时张瑞敏等集团领导参加，有时只是集团广告部、各事业部部长和广告经理参加，但因为每一次评审会都会开成让“赢者荣、败者耻”的，统一一个时期的广告主题和学习广告实务的会议，参会者每来必有收获，所以开的次数越多，各事业部越怕、越喜欢开。

　　第三个表现也是最主要的一个表现则是海尔成功的发掘、维护、发展了自己品牌的核心价值承诺——真诚到永远。这一价值承诺的内容是丰富的，但与消费者关系最直接和密切的，表现在海尔对消费者的尊重和海尔优秀的服务质量两方面，贯串在产品的售前、售中和售后三个阶段。售前咨询强化促销员的管理和礼仪，开通免费咨询热线800－，组织小范围的商场展览等；而在售中购买时则强调物流的通畅和便利，此两者合力的结果是促成产品的实际销售，但要赢得消费者的口碑和品牌美誉度，海尔认为符合目前竞争环境和市场需求的作法是将重点放在售后的服务与情感沟通上，对此海尔90年代初就提出了“星级一条龙服务”概念，从美国一群不知真正身份的人手上拿到“五星钻石服务奖章”，并在全国率先提出“全过程服务”，规范服务人员的上门规范，比如“戴鞋套、送礼品、不动用户一针一线”等在后来演变成了所有家电品牌的“三大纪律八项注意”，再后来宣传服务中的感人小故事，塑造了像“毛宗良”等的个人品牌；建立咨询服务呼叫中心；（收编）培训各地地服务网点等，用真正的服务质量感化现实消费者，从而极大的宣传了海尔品牌的服务内涵，到今天可以说海尔品牌之所以存在比其它品牌高的市场溢价，最大原因就是消费者愿意为服务支付费用，即他们接受服务的货币价值。同时，在1999年前后，海尔在庞大产品家族的支撑下，建立了全国性消费者俱乐部——海尔俱乐部，引入规范的松散型管理模式，既服务与品牌自身有服务于消费者成员，真正意义上领导了家电业CRM管理的进程。有了如此的尊重和情感交流，也就不难理解海尔的品牌联想的第一因素就是服务的事实了。

　　1998年以前，国内的家电业在渠道建设上，主要以经销为主，在每个地区找一个大经销，然后再由它向下开发小经销或者批发、零售终端，这个大经销在业内又叫大户，那时候品牌间的渠道竞争就主要集中在大户的争夺上，然而，海尔却避开了竞争，将注意力直接放到消费者的身上，认为只有消费者买了自己的产品，产品才算真正销售出去了，卖给经销商而如果经销商因为能力和积极性没有卖出去给消费者，从而退货产生的库存对企业同样是损失，所以海尔在1995－1996年就着手“清算”大户，密集开发直控终端（店中店）和专卖店的工作，几个事业部在集团营销中心的统一规划下，有所偏重的在特大型（固定居住人口300万以上）以上城市开办品牌专卖店，比如洗衣机业务人员联络的销售商，根据情况就可以带进冰箱、空调和冷柜等产品，每一个地区营销中心有开店数量和质量的任务，因为行动的早，同时海尔的产品线较宽，专卖店开发工作就比较顺利，至1999年海尔就拥有各级专卖店3000余个，成为海尔销售渠道中的一支不可忽略的力量。因为直接控制了销售终端，所以海尔在1997年开始的营销信息化管理建设工作完成后，就相对早的实现了“0”库存管理，并且因为产品本身就是广告，其形象得到了广泛的推广，这是后来者用几千万甚至上亿广告费都未必可以获得的巨大效应。类似渠道创新的作法，海尔还有营销整合将产品集中到各地工贸公司进行统一销售、和国内外大型零售超市、家电连锁巨头联姻等事例。其中，成立工贸公司被业界看为家电营销模式的再次创新，受到一些公司的效仿。

　　之所以将海尔营销的强执行力作为海尔营销成功的原因，是因为目前的产品营销在理论上各家均没有大的突破，大家业绩不同实际就是执行力不同。而海尔强执行力的产生，从上文关于文化探讨我们是不难找到渊源的。众所周知，行为受制于意识和客观环境，而海尔在自己的文化中一直强调“马上行动”的工作作风和“令行禁止”的工作纪律，加上对营销工作的细致程序化，凡工作就表格化（即日清，弄清楚什么时间和谁干什么工作，效果如何，困难什么？怎样解决等）、就出对策（即计划为了什么目的、打算和谁在什么时间、地点做什么事情，谁来监督等等）、就申报批准（即谁编写？谁审核？谁批准？）、就考核激励（即谁以什么标准对什么事情举行考核，并按什么标准兑现考核，被考核人的收获是什么），以及层层领导的严密监督，执行力自然就强了。举个例子，海尔原上海冰箱经理，曾经为了应付突如其来的质量抽检，为确保不出问题，当夜像做贼一样越墙进入质检所，对抽检样机事先做了检验，确保万无一失才离开；又比如，在三流整合过程中，各事业部的市场部至少两分两合而对业务影响较小，就是其它执行力不强的品牌难以做到的。同样的，海尔在产品价格合终端的控制上，也是大家有目共睹的，统一零售价、统一展台制作、统一促销说法等等。业内有个笑话其实从一个侧面也证明了这一点：“同样是企业领袖的一个市场指令，海尔可以在两天之内让每一个销售终端的人原汁原味的接受到它，而在南方的家电巨头A，可能就需要一个礼拜，在B需要一个月时间，而且指令的内容已被变异。”至此仍有读者不明白：我们也这么做了，但为什么就不如他们好呢？我们可能两个原因，第一文化的渗透不足，营销人员没有将强执行力认为是必须的，像吃饭一样对一个人是天经地义的，怎样做到这一点，我想除过宣传之外还是宣传；第二，考核的力度不够，或者考核标准模糊、或者考核徇私舞弊、或者兑现不到位。
 
　　写到现在，对海尔的营销成功我们算是有了完全的解读，但是否海尔的营销就那么完美无缺、无懈可击，将常处霸主地位吗？答案是否定的。2001年，发生在青岛的但影响在全国的海尔诉海信的一场官司就说明了这一点。双方的争端是究竟谁在青岛的市场占有率高和谁最早生产变频空调，而起因则是海尔的某俩个集团领导深入青岛某大商场进行市场调研时，发现海信的空调柜台前消费者比海尔的多、销售量大，先是疑惑，后听柜组长介绍这种情况自2000年4月来一直如此，联想自己每天看到的市场占有率第一的统计报表，不禁火上心头，立即组织营销队伍清理整顿工作，并委托集团商流本部跃过青岛工贸公司直接操作青岛市场，大举广告，并搜集证据抓海信宣传中的“青岛市场占有率第一，最早变频空调生产基地”等“有损海尔形象和利益的”宣传“误导”，要对方补偿名誉损失和积极损失。此官司海尔“起点高”（直接交省高院审理）、“索赔狠”（超过3000万元），但在海信的从容应对下后来却不了了之了，说明自家的问题本身存在，而非别人侵权所致。另外，海尔进入药业、装饰装修等行业，在营销上也是多年没有起色；而其原来独为事业本部的冷柜产品，后来也并入冰箱本部，不能说与营销乏力没有一丝关系。

　　相比于海尔的先知先觉型营销，海信独有的稳健并不事张扬的企业性格，以及对技术和研发的过分倚重，使其在营销上完完全全成为后发制人的典型。例如，海信在1999年以前，主打的几个产品无一在行业内排名前五位，而在2001年时据业内权威的中怡康零售统计显示，无论电视、空调均进入行业前四位，并多个月份位居第三。

　　海信营销的成功从我个人看，主要为以下四点，且都有一种厚积薄发、水到渠成的成熟与稳健感，它们为：

　　第一，海信似乎很宿命，本分的定位自己是各行业的追随者，因此就形成一整套“跟随的营销战略”。而这种战略在国外其它行业也多有成功的案例，比如“百事可乐”对“可口可乐”的跟随，“肯德基”对“麦当劳”的跟随，“科尼卡”对“柯达”的跟随等都很成功。海信因为产品的多元化，无法像前面例子一样找一个明确的品牌进行跟随，但因为和海尔在区域和产品上的重叠，多少带了跟随海尔的印记。1999年前的海信，给业内的印象还只是一个区域性的、较大的品牌，对做全国市场尚没有足够的成功经验积累，如果自己摸索着或创造性在营销领域做出一片天地，不能说不可能，但巨大的投入将使企业发展过于沉重，所以海信选择了跟踪者的角色。在营销的各个环节寻找最成功的榜样去跟随，并伺机而动超越对方。从1999年到2000年海信在全国范围学习同行中相对网络建设好的TCL、海尔、终端推广好的海尔、新品开发好的康佳，强化自己原有的技术、质量和服务的优势，但是学习的程度和方法却并非一概而论，是根据各区域内自身状况而定的；在绝对优势的山东以上升快的品牌为竞争者，加以研究，从而针对性的策略跟随，遏制其增长；在相对优势的区域西北、东北、华北以TCL、康佳为竞争者；在相对弱势的华中、华南和华东以海尔、TCL为竞争者；在西南以长虹为竞争者，博采众长，明确对手，集中精力，打击一点。明确宏观的目标后，为保证具体执行落到实处，海信上到集团下到各产品公司都强化了市场研究和分析工作，比如集团每月召开三次营销会议，由集团营销中心组织。月末一次不仅各子公司负责营销的副总、市场部经理、服务部经理参加，而且总经理以及集团的执行总裁、营销副总裁参加，每次会议先由各公司讲述自家产品在各个区域市场上的表现，和目标品牌的差距、目前工作的重点和需要集团或兄弟公司给予的支持，再由集团营销中心根据另一个渠道获得的市场信息综合讲评，肯定各公司创新的市场行为或批评、纠正不当的市场行为，并按年初的战略规划部署下一步的营销工作；个别的时间，会议还会重点讨论因为市场上的一些异动企业需要采取的应对办法，所谓战略、战术相得益彰。正是凭借这种灵活的市场策略，海信这两年面对各巨头挑起的价格战、新品战、人海战，均可从容应战，且通过对竞争者的深入研究，使企业应对市场的理性意识大大提高，并且培养了大量营销所必须的一种稀缺资源——销售经理。目前，海信已经从原来仅在山东为王的格局，发展为在西安、沈阳、兰州、黑龙江、石家庄、浙江、天津等地全面开花结果的丰收格局。

　　第二，事实证明，在相对过度竞争的时代里，企业越要赢得竞争就越要注意加强基础管理。海信在近两年的营销工作中始终将“规范基础管理，强化精细营销思想和令行禁止工作作风”作为重中之重。规范的目的有两点：第一可以减少疏漏、降低错误，从而避免不必要的损失。这里可以比较的例子很多，比如驻外营销财务管理工作就特别强调规范性，稍有疏漏对企业造成的损失就很大，2000年，南方一著名家电企业驻济南的营销经理携上千万的货款外逃，其财务经理也私吞600万左右，两者相加给企业造成超过2000万元的损失，就证明规范化管理的重要性，而且越早越好。同时，规范化可以帮助各营销人员对工作的程序、要求有明确的掌握，有利于提升营销人员的工作素质，像海信1999－2000年对营销考核办法的调整，就被营销经理自称为工作的指南针，如此时间一长，就可以避免以前和现在人困扰很多企业的“换人丢市场”的问题，这一点，海尔原来做的就很好。第二可以强化指导性，使营销工作在突出个性特点的基础上可以复制，比如海信2000年内部就推广了数种由各地营销经理自己总结发展的工作的规范，比如青岛分公司对促销员的培训、西安分公司对渠道的管理、杭州分公司对二、三级市场的开拓等等。在对精细化营销的认识上，海信上下一致认为目前各企业的营销竞争，比拼的重点不在于谁的思路更好，而是谁能细致的将思路转化到每一天的每一项工作上来。比如，目前各级家电企业都“喜欢”在周末在商场门前“搭台唱戏”，以期效吸引消费者，抓住周末经济，但仔细的消费者会发现，同样是搭台唱戏，有些公司就会和自己的产品结合起来，并在宣传和现场销售上形成立体效果，有些公司就只是热闹一番、消费者看过就走，并不将企业的宣传力转化为实际购买力。海信目前在这方面的投入每年要近千万之多，所以精细化营销被视为防止投入“打水漂”的唯一办法，每有活动必要“精于思而细于行”，详细的对策表是必须的，而事后的总结同样重要。除此外，因为彩电业的特殊竞争状态，彩电的销售渠道的深度往往要比一些日用品、IT产品、甚至是空调的深，举个例子，现在的国内彩电企业往往在一、二级市场要把产品“人对人”的销售给消费者，在三、四级市场才象比较中的其它产品一样“厂对商”的销给代理商，再由其逐级销售到消费者手中。所以，彩电企业的销售管理工作比起其它产品就相对复杂一些，不精细就难免损失市场。到2000年底时，我们发现正是这种“精耕细作”，海信在单个商场的“亩”产量远高于前面提到的几个目标巨头，而人均销售额据中怡康和笔者所掌握的资料，同样比当年处于第二位的康佳还要高出6个百分点。至于强调令行禁止的工作作风，原因和上文谈到海尔时时一样的，唯一要说的这一点因为超出海信整体基础管理工作水平太多而意义非凡，它是促使海信真正走出原有文化的重要一步。

　　第三，海信近两年在科技与价格博弈中，良好的平衡能力同样是海信营销成功主要原因。长期以来，在消费者的心目中企业用来降价的产品往往都是过时的或技术含量的产品，所谓低低相符，倘要高低相符就有点博弈的味道，需要企业良好的平衡能力。所以，现在若要做个调查说：“海信是科技的”，我想反对的人不多，但进一步直接推理海信是高档的品牌，却会有人反对，因为他知道海信从1999年8说起就曾多次定向发动过“降价”风潮，其中在纯平彩电、变频空调两产品上幅度大、影响大、效果显著，如此靠降价赢得市场的品牌怎能称之高档呢？话有三说，而我认为海信在使用降价的方式方法上是当之无愧的高档品牌。原因是海信在降价没有伤及其作为核心竞争力发展的“技术创新”内涵。海信长期以来对外界的沉默，使消费者感到其城府之深；而即便宣传就必提技术优势和科技人员，更使消费者对他的研发力量深信不疑，所以在降价的方式上，海信采取了拿相对高端（技术含量高）的产品第一个将产品价格放到消费者可以接受的范围之内的办法，确保了自己技术领先的身份，又因为合理价格使产品短期上量，降低了生产成本，提高了企业的整体实力。况且，海信在每一次降价时总要寻找既能解释降价同时又能维护品牌形象的理由。比如，对纯平彩电、工薪变频的降价，海信第一称之为“迎合消费者实际消费能力低价入市”，第二称之为“技术进一步，价格让一步”，降价源于技术的进步，使之与“海信”品牌“创新科技”的核心价值力相辅相成，既降了价让消费者得到了实惠，又进一步加强了品牌内涵的宣传推广，所谓一石双鸟。

　　第四，从1999年开始，海信在适应渠道重点从经销商向终端转变的变化中，强调商场（终端）覆盖率，认为随家电的普及，买的起产品的人越来越多，企业这个时候要做的事就是尽可能的让消费者更容易的购买到产品，所以第一要提升商场覆盖率；第二提高单位商场的销量，所谓亩产量，这中间又导入渠道健康率概念，并确定了健康标准，所有业务员对渠道管理的一切工作就是帮助它达到或超过这个标准。这个标准包括三个内容，即持续回款（可以有回款额限制）、无三月以上应收帐款和有一定的向下网络开拓能力，每一点都有数字化的说明，做到渠道商明白、业务员明白，对不合标准的要不舍弃要不整改。实践证明，这样做的确达到了管理渠道的目的。
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