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在进军海外的征途上屡受劫难的命运，让温州鞋商开始认真反思“温州模式”的弊端。
温州鞋革协会秘书长朱峰最近有点忙，桌上两部电话此起彼伏，会议厅里不断有客人等着与他会面。有些出乎朱峰意料之外的是，温州鞋商对于他正在组织的西班牙考察——与当地主流社会进行对话——热情会这么高。“温州商人一向都是少说多做、埋头赚钱，但现在已经改变了。”朱峰说。一些境外媒体的驻华记者发现，以前他们来温州鞋企采访，通常会遭到拒绝，而现在却都是企业一把手陪同，把他们当成明星一般款待，希望他们在报道里能多多介绍自己的企业，消除海外市场对温州鞋企的一些负面看法。现在，温州鞋商到国外市场做生意，已经开始考虑要融入当地社会。“而这种转变主要是他们进军海外的征途屡受劫难的结果。”朱峰说。
沸沸扬扬的“俄罗斯3·12扣鞋事件”，在有关部门的积极协调之下已经趋于平静。但对该事件的反思仍在温州商界热烈地争论着。鞋商们一肚子委屈：在俄罗斯这样不规范的市场，按规定，报关入境往往需要半年多时间，如此一来夏鞋就要在冬季销售了。
如果说俄罗斯市场是个特例，那么发生在2004年的“西班牙火烧温州鞋事件”，却可以真正反映出温州鞋商在海外市场上面临的困境。西班牙埃切尔市，当地时间2004年9月16日傍晚7点多，这座原本温文尔雅的欧洲小城，突然变得狰狞可怕起来。数千市民在“我们要吃饭，我们要生存”、“中国人滚出去”的口号声中，将价值数千万元的温州鞋付之一炬。
埃尔切市素有“欧洲鞋都”之称，几乎所有市民的工作都和鞋业有关。但精明的温州商人来了之后，50%以上的当地鞋厂被迫关闭，失业率非常高。温州鞋商能吃苦、善经营是出了名的，但埃尔切制鞋业协会提供的一些资料显示：中国鞋商普遍不遵守西班牙政府规定的营业时间，星期天和节假日也营业，有时候甚至半夜也卸货；还有少数中国鞋商雇佣黑工等，这是当地法律所不允的，引起当地政府和居民极大不满。
“许多华商不懂当地语言，平时也与当地人格格不入，这怎么能有一个很好的生存环境呢？”朱峰分析说，“必须改变这种状况，否则我们将失去西班牙市场，进而可能丢掉整个欧洲市场。”
2004年11月，东艺、吉尔达、泰马等13家外贸型企业成立了“温州市鞋革行业协会鞋类出口委员会”，这些企业还合伙在德国注册了一个品牌商标，使用这一商标在国际市场上合力出击，并进行严格自律，以求改变温州鞋“低价倾销”的市场形象。
“西班牙烧鞋”事件后，温州鞋商做了很多补救工作，不仅积极支持西班牙人民反恐，在当地做一些公益事业，树立自己的形象，还积极寻求与当地商人的合作，雇佣当地员工，与他们形成利益共同体。
在这方面体会最深的莫过于东艺鞋业董事长陈国荣。东艺95%以上的产品出口海外，仅俄罗斯市场就占到东艺50%的销量。但在今年的俄罗斯3·12扣鞋事件中，东艺却毫发无伤。遭遇过前几次俄罗斯扣鞋事件之后，吃了大亏的陈国荣彻底改变了以往直销到俄罗斯大卖场的销售模式，而是采取与俄商合资、联营以及在俄罗斯投资建厂等多元化经营策略，利用当地合作伙伴的社会资源和政治资源，有效地规避了风险。
积极与国际大型零售商合作，进入其零售渠道，也是有效的规避风险的方法。温州另一家以外销为主的泰马公司，早在2001年2月18日就进入了沃尔玛的销售网络，从而走向了国际市场。
但是，对大部分还是通过成本优势、以低价贴牌策略进军海外市场的温州商人来说，前景并不乐观。欧盟内部正在酝酿采取贸易救济措施以保护盟内的制鞋企业，并将对原产地在中国的鞋类产品发起贸易救济措施调查。俄罗斯、美国等世界鞋类消费大国也纷纷向中国鞋亮起了“红灯”。
温州鞋在海外的命运不仅揭示了温州制鞋行业的尴尬，也在一定程度上警醒了以传统产业为依托的“温州模式”。“我们左右不了国际环境，能够改变的只有自己。”现在，一些先行者开始试着打破原有的“温州模式”。
康奈：模式变奏前夕
虽然国际市场占总销售收入不足1/10，康奈鞋业总裁郑秀康一直坚持亲自管这块业务，因为“这是康奈打造世界级品牌最前沿的阵地”。而现在，郑秀康开始考虑将这块业务转交给女儿郑莱莉。与温州许多外销型鞋业公司大举进入国际市场不同，在很长一段时间里，康奈主要做内销，在国际市场上只是利用海外的温州人以加盟店的方式开设专卖店。这一方面可以有效控制经营风险，另一方面又可以树立康奈自己的品牌。
到2005年4月，康奈海外专卖店已经达到90多家，海外营业收入1300万美元。但与康奈高达12亿元人民币的销售收入相比，康奈的海外业务做得还不够大。
要想突破国际业务面临的瓶颈，康奈就必须突破以专卖店为主的海外业务模式。一直负责康奈营销中心业务的副总裁郑莱莉主张更加大胆的激进措施，她希望康奈集团在国际业务上可以大跨度前进。
康奈有过屈辱的“前科”，在温州鞋等同于劣质品的上个世纪80年代，其前身“鸿盛”曾经在全国市场受到排斥。郑秀康意识到品质和品牌的重要性之后，为康奈注册了一个昂首挺胸、富有东方人特色的人头像商标，立志要让“受伤”的温州鞋把“头”重新抬起来。
2001年1月15日，康奈在世界时尚之都巴黎的第19街区繁华闹市开设第一家50多平方米的专卖店时，店里最醒目的两样东西就是：康奈那高高昂起的人头像商标以及“中国温州制造”的突出字样。在海外，中国制造一度是质次低档的代名词，但康奈在国外最高售价达到150美元，平均价为60美元，以中档的价格、高档的产品，逐渐形成了竞争力。现在，康奈海外专卖店的消费群体已经从开始的八成华侨两成老外，变为两成华侨八成老外。
2004年9月5日，郑秀康带领女儿郑莱莉、儿子郑莱毅出现在人民大会堂。在这里，康奈集团与英国SATRA技术研究中心订立了全面合作协议，从而借助这家全球最权威的鞋业研发、检测、认证机构，得以参与今后有关国际鞋业贸易规则和技术标准的制订。
促成这件事情的主角并不是郑秀康，而是他的女儿郑莱莉和儿子郑莱毅。郑莱莉主管营销业务，一直积极促进康奈与SATRA的合作，在不久前揭晓的“2004年中国十大经济女性年度人物”评选中，郑莱莉因“年轻而富有创造性，具有国际化战略眼光，擅长运用信息技术改造发展传统产业，主动融入国际规则的制订”而当选。郑莱莉认为，在加入WTO之后，非关税壁垒已经成为我国产品出口的主要障碍，而技术性壁垒是其中最主要的贸易壁垒。温州企业将成为反倾销的重灾区，康奈要迈出国际化步伐，必须解决好这个问题。
为了了解海外市场，掌握鞋业发展的最新技术，早在1999年郑秀康就将儿子郑莱毅送到英国莱斯特大学学习皮革专业。在英国读书期间，郑莱毅有机会去SATRA学习，得以了解这个组织，并促成郑秀康去拜访SATRA。郑莱毅现任康奈集团助理总裁，是康奈集团与SATRA合作的倡议人与联系人。
1919年组建的SATRA是全球性鞋类认证机构，代表世界鞋认证的顶尖水平。世界上许多品牌公司如阿迪达斯、耐克、锐步等均使用或参考SATRA的技术标准。根据协议，康奈集团将在SATRA协助下投资1000万元在温州设立国际标准认证实验室，康奈集团借助该实验室开发的任何一类鞋都等同于达到SATRA的行业标准。
将康奈打造成为国际知名品牌是56岁的郑秀康最大的心愿。事实上，与SATRA的合作只是一个契机和开端，康奈下一步的发展道路还没有完全确定，只是逐渐为突破专卖店经营模式做好准备，等待突破的时机。
哈杉：海外并购之路
在“世界鞋都”意大利，只有一位中国商人可以以“欧商”的姿态面对市场，并在当地行业会议上自由发言，参与一些重要文件的起草和制定。他就是王建平，在温州鞋界人称“豹子”。
而这都缘起于哈杉集团对意大利Wilson(威尔逊)制鞋公司的收购。哈杉在国际市场上属于三流企业，而意大利的威尔逊却是主流企业。威尔逊公司具有50多年的历史，专门加工Wilson(威尔逊)、POLO(保罗)、Versace(维萨奇)、Brussardi(奇萨帝)及Donnakaran(多娜卡伦)等世界著名品牌的男鞋。
作为世界鞋都，意大利工艺、技术、人力及管理水平都是国际先进水平，制鞋企业进入这个国家，就意味着进入整个欧洲市场，甚至是国际市场。在2002年意大利米兰全球鞋展上，哈杉董事长王建平看上了Wilson品牌，并参观了其工厂。经过多次接触，双方在设计方面达成了合作协议，并建立哈杉·威尔逊鞋类研发中心。
同年，威尔逊的主人、年事已高的法斯蒂加里决定退休。法斯蒂加里在意大利行业内德高望重，他打算在全球寻找“接班人”。2003年底，王建平“斗胆”向法斯蒂加里提出“能不能把我也当作候选人之一”，法斯蒂加里没有反对。他要找一个可以继承“威尔逊”整体优势平台的人，成为其女儿罗莎娜未来事业的合作伙伴。罗莎娜也是意大利一流的鞋样设计师，现在已经成为哈杉·威尔逊鞋类研发中心首席设计师，每年都有四五个月的时间在温州工作。
法斯蒂加里最终选择了哈杉。“他看中了哈杉的诚信与逐渐健全的全球销售网络。”王建平说。
2004年8月，哈杉正式收购意大利威尔逊制鞋公司90%的股权，威尔逊公司原班人马包括法斯蒂加里继续在原岗位工作。收购威尔逊后，哈杉拥有了Wilson这一国际品牌，而哈杉仍是自己的第一品牌，Wilson则作为公司的子品牌。王建平计划在三五年内，使哈杉成为欧美市场小有名气的品牌。
此次收购也成为“中国鞋都”企业对“世界鞋都”企业的一次兼并，温州也因此诞生了首个真正意义上的本土“跨国公司”。
“融入国际大家庭，绝对不仅仅是外贸出口，把商品发出去卖。”王建平继续通过海外收购的方式打造哈杉的全球销售网络，这次他瞄准的是台湾立将公司。
立将公司是专业贸易公司，具有30多年的销售经验。在日本、西欧和美国都有很好的销售网络，当立将公司提出有意与有生产能力的供应商合作时，哈杉很快就找上门去，经过一年多的商谈、调查与评估，哈杉正式把立将公司纳于自己的旗下。
早在2001年走进非洲后，哈杉鞋很快就受到了当地人的喜爱。由意大利设计师设计的HAZAN品牌在阿拉伯语中意思是精美的石头，成为西非家喻户晓的第一男鞋品牌。
但天有不测风云，2004年1月，尼日利亚政府为保护民族工业，宣布禁止进口包括哈杉男鞋在内的31种中国商品(现在项目已经扩大到41种)。尼日利亚有1.4亿人口，撤出就等于拱手让出了自己苦心经营了几年的大市场；而尼日利亚的投资环境较差，风险非常大。
在去留之间，王建平做出了一个艰难的选择：在尼日利亚投资设厂。这是一次尝试，也是一次冒险。面对种种阻碍，王建平开始与境内外媒体进行接触，开始对外介绍哈杉全球配置资源的情况。“在我印象中，那是王建平第一次接受采访。”温州鞋革协会的一位负责人说。同时，王建平还成功地邀请尼日利亚驻中国大使到哈杉参观访问。
这一系列举动引起尼日亚利总统府官员的关注，将“小事”变成“大事”，项目才得以展开。经过7个多月的积极筹备，哈杉大西洋(尼日利亚)实业有限公司的人员及机器设备才基本到位，2004年8月，哈杉在尼日利亚的生产基地正式动工。
现在，尼日利亚政府官员脚上都穿着哈杉的产品。而王建平更相信，非洲一旦解决了战乱，一定会继亚洲之后成为世界加工厂。
几年来，哈杉鞋业在国际市场大跨步前进。“收购国际著名品牌有利于解决当地人的排斥心理；在当地设工厂，则可以解决当地政府出的难题。”王建平说。但王建平也明白，与许多温州商人一样，哈杉的国际化道路还要进行各种新的尝试。(作者：李亮)
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